Të udhëheqësh rritjen sot është një sport shumë i kërkuar : duhet të marrësh vendime të shpejta, me informacion të besueshëm dhe në një mjedis që ndryshon me një ritëm marramendës. Teknologjia riformëson sektorë të tërë brenda pak muajsh, klientët i përshtatin pritjet e tyre pothuajse çdo ditë dhe modelet e biznesit që funksiononin vetëm pak kohë më parë po fillojnë të dështojnë. Për çdo CEO, themelues ose ekzekutiv, sfida e vërtetë nuk është më vetëm rritja, por ta bësh këtë pa humbur ekuilibrin ose fokusin.
Nëse jeni pjesë e një komiteti menaxhimi, drejtoni një departament kyç ose jeni në krye të kompanisë suaj, ndoshta tashmë keni një kuptim shumë të qartë të peizazhit. Ajo që mund t'ju duhet nuk është më shumë teori, por më tepër qartësi për të përcaktuar përparësitë, perspektivë për t'u përshtatur dhe mjete konkrete për ta kthyer ndryshimin në një avantazh konkurrues. Ky artikull bashkon dhe lidh qasjet më të fundit ndaj lidershipit, mentalitetit të rritjes dhe zhvillimit organizativ, në mënyrë që t'i përktheni ato në vendime praktike.
Një skenar i ri: pasiguri, shpejtësi dhe transformim i vazhdueshëm
Organizatat sot operojnë në mjedise ku rregullat bëhen të vjetëruara para se të hyjnë në fuqi . Ndërprerjet nuk janë më përjashtime, por pjesë e jetës së përditshme: konkurrentë të rinj dixhitalë, ndryshime të papritura rregullatore dhe sjellje të klientëve që ndryshojnë pa paralajmërim. "Normalja" dikur e qëndrueshme praktikisht është zhdukur.
Në këtë peizazh, ndryshimi midis kompanive që rriten dhe atyre që ngecin nuk qëndron aq shumë në planin strategjik që hartojnë, sesa në aftësinë e tyre për të lexuar kontekstin dhe për t'u përshtatur shpejt . Ciklet e gjata të rishikimit, buxhetet e ngurta dhe strukturat e hartuara për një botë para-dixhitale veprojnë si frena të brendshme për rritjen.
Për më tepër, shpejtësia e ndryshimit dixhital e bën kohën e reagimit një variabël kritike . Projektet që më parë mund të zgjasin gjashtë muaj për t'u validuar, tani duhet të testohen brenda disa javësh nëse nuk duan të vonohen në treg. Kjo kërkon një lloj lidershipi shumë më të vëmendshëm, më pak burokratik dhe më eksperimental dhe që mëson gjatë procesit.
Pse modelet tradicionale të menaxhimit nuk janë më të mjaftueshme
Sistemet e menaxhimit të projektuara për mjedise të parashikueshme kanë dështuar. Hierarkitë e ngurta, vendimet që ndryshojnë vazhdimisht në nivele të shumëfishta dhe kontrollet e tepërta operative i pengojnë organizatat të mendojnë në mënyrë strategjike dhe të veprojnë me shkathtësi. Nëse çdo vendim i madh duhet të kalojë nëpër tre komitete, tregu ka ndryshuar tashmë në kohën kur miratohet.
Sfida aktuale për çdo ekip të përgjithshëm menaxhimi është të kombinojë elementë në dukje të kundërt: rendin dhe fleksibilitetin, vizionin afatgjatë dhe përsëritjen e shpejtë, stabilitetin dhe aftësinë për t'u përshtatur vazhdimisht . Kompanitë që dështojnë ta arrijnë këtë përzierje përfundojnë të bllokuara nga dizajni i tyre: procese të vështira, silos funksionalë, stimuj të paqëndrueshëm dhe shumë energji të humbur kot duke menaxhuar inercinë e brendshme.
Vazhdimi i shtimit të "kurseve të lidershipit" në këto lloje strukturash nuk e zgjidh problemin themelor. Zhvillimi i liderëve pa u marrë me sistemin që i formëson ata është një qasje gjysmë e pjekur: sado të motivuar të jenë njerëzit pas përfundimit të programeve, kultura informale, stimujt e izoluar dhe llogaridhënia e shpërndarë përfundojnë duke i kapërcyer qëllimet e mira brenda disa javësh.
Ndikimi i ndryshimit dixhital në vendimmarrje
Ritmi i ndryshimit dixhital i ka bërë ciklet e raportimit mujor të papërdorshme si baza e vetme për vendimmarrje. Marrja e vendimeve kyçe me të dhëna që janë katër deri në gjashtë javë të vjetruara , në praktikë, është si ta bësh këtë verbërisht. Kur raporti të mbërrijë në tavolinën e CEO-s, realiteti i tregut mund të ketë ndryshuar tashmë.
Prandaj, një nga shtyllat e rritjes së qëndrueshme është ndërtimi i sistemeve të informacionit fleksibël dhe dinamik që ju lejojnë të shihni se çfarë po ndodh në kohë pothuajse reale: performancën sipas kanalit, sjelljen e klientit, statusin operacional, marzhet sipas segmentit e kështu me radhë. Çelësi nuk është të grumbullohen panele, por të përzgjidhen treguesit që kanë vërtet rëndësi dhe të sigurohet që ata të rrjedhin pa probleme.
Ky ritëm i shpejtë ndryshimi kërkon një rishikim të qeverisjes. Nëse të dhënat lëvizin shpejt, por vendimet janë të ngadalta , përfitimet zbehen. Menaxhmenti duhet të thjeshtojë proceset, të shkurtojë zinxhirët e miratimit dhe të fuqizojë ekipet që merren me klientët për të vepruar në mënyrë autonome brenda kornizave të qarta.
Roli aktual i CEO-s: vizioni, përshtatja dhe strategjia
Në vend të shuarjes së vazhdueshme të zjarreve, lidershipi efektiv sot konsiston në hartimin e kushteve për të parandaluar që zjarret të fillojnë që në fillim . Kjo përfshin ndërtimin e një sistemi organizativ - proceseve, strukturave, praktikave dhe kulturës - që i fuqizon ekipet të marrin vendime të shëndosha pa pritur gjithmonë që menaxhmenti të flasë.
Nga kjo perspektivë, roli i lidershipit mund të përmblidhet në tre detyra me ndikim të lartë: formësimi i strategjisë së biznesit, nxitja e kohezionit të ekipit dhe heqja e pengesave që pengojnë progresin. Çdo gjë që nuk përfshihet në këto tre kategori ka të ngjarë të delegohet, automatizohet ose eliminohet.
Udhëheqje përtej kontrollit operacional
Kur gjithçka sillet rreth shefit, sistemi bëhet i ngadaltë, i varur dhe i brishtë . Përgjegjësia përfundimtare për rritje nuk mund të mbetet mbi një person të vetëm; ajo duhet të shpërndahet përmes një rrjeti lidershipi që përfshin menaxherët e nivelit të mesëm, ekspertët teknikë dhe menaxherët e projekteve.
Në këtë kuptim, Burimet Njerëzore ose Kapitali Njerëzor luajnë një rol të rëndësishëm, por të kufizuar: ato mund të hartojnë arkitekturën e zhvillimit dhe të lehtësojnë proceset , megjithëse motori i rritjes duhet të jetë vetë lidershipi. Delegimi i lidershipit në një zonë mbështetëse e trajton atë thjesht si një "kuti" tjetër në skemën organizative dhe praktikisht garanton se asgjë nuk do të ndryshojë vërtet.
Prandaj, një nga boshllëqet më të diskutuara brenda vetë ekipeve të Burimeve Njerëzore është ky: ata i shohin qartë mangësitë e lidershipit, propozojnë zgjidhje dhe përplasen vazhdimisht me një nivel menaxhimi që e shpall çështjen si përparësi, por nuk e udhëheq atë vërtet. Pa një angazhim të vërtetë nga lart, çdo program bëhet një ngjarje frymëzuese pa ndikim strukturor.
Si të parashikohen trendet pa humbur fokusin
Në një mjedis të mbushur me trende të reja, tundimi për t'u bashkuar me çdo trend është i fortë. Megjithatë, menaxhimi i trendeve thjesht duke ndjekur modën është një recetë për konfuzion . Çelësi qëndron në zbatimin e kritereve të qarta që ju lejojnë të dalloni atë që është relevante nga ajo që është thjesht sipërfaqësore.
Për ta bërë këtë me mençuri, këshillohen të paktën katër praktika: analizoni ndikimin përtej sipërfaqes (mos mbështetuni vetëm te njoftimi për shtyp), vëzhgoni ndryshimet reale në sjelljen e klientit, përputhni çdo inovacion me objektivat strategjikë dhe vlerësoni nëse ka burime dhe aftësi për ta përvetësuar atë në mënyrë kuptimplote.
Kur zbatohen këto filtra, organizata shmang mbushjen e planit të saj me projekte të dukshme që konsumojnë energji pa shtuar vlerë. Parashikimi është i dobishëm vetëm kur është i fokusuar mirë ; përndryshe, bëhet një burim shtesë zhurme që konkurron me prioritetet kritike të biznesit.
Katër shtylla kryesore për të udhëhequr rritjen sot
Rritja e qëndrueshme në kontekstin aktual bazohet në katër shtylla që përforcojnë njëra-tjetrën dhe kërkojnë lidership aktiv nga menaxhmenti : kultura dixhitale, inovacioni i shkathët, inteligjenca artificiale në shërbim të vendimmarrjes dhe teknologjia e aplikuar me gjykim të shëndoshë.
Kultura dixhitale dhe bashkërendimi i ekipit janë thelbësore. Kur njerëzit e kuptojnë mjedisin dixhital, i trajtojnë të dhënat me lehtësi dhe e përqafojnë të mësuarit e vazhdueshëm si pjesë të punës së tyre, organizata ecën përpara në mënyrë më efikase. Nuk ka të bëjë vetëm me mjetet, por me një mendësi të përbashkët në lidhje me mënyrën e eksperimentimit, matjes dhe përmirësimit.
Paralelisht, inovacioni i shkathët dhe i përqendruar te klienti bëhet burimi kryesor i përmirësimit. Në vend të laboratorëve të mëdhenj dhe të izoluar, bëhet fjalë për vëzhgimin e problemeve në botën reale, testimin e zgjidhjeve të shpejta, të mësuarit dhe shkallëzimin e asaj që funksionon. Kompanitë me rritjen më të shpejtë janë zakonisht ato që mësojnë më shpejt nga përdoruesit e tyre.
Inteligjenca artificiale hyn këtu si një bashkëpilot strategjik : ajo nuk zëvendëson vizionin e CEO-së apo gjykimin e ekipit të menaxhimit, por zgjeron aftësitë analitike duke zbuluar modele dhe skenarë që një sy njerëzor do të duhej shumë më tepër kohë për t'i parë. Vlera e saj qëndron në kombinimin e saj me gjykim të shëndoshë, jo në automatizimin e pamend.
Së fundmi, teknologjia duhet parë si një levë, jo si një qëllim në vetvete . Përpara se të investohet në një mjet të ri, pyetja kryesore është: “A na ndihmon të ecim më shpejt, më sigurt apo me cilësi më të lartë?” Nëse përgjigjja është e paqartë, ndoshta nuk është koha e duhur. Teknologjia e zgjedhur keq shton kompleksitet dhe kosto të fshehura që pengojnë rritjen.
Midis intuitës dhe të dhënave: vendimi për t'u rritur
Udhëheqja përfshin kryesisht marrjen e vendimeve me informacion të paplotë . Përvoja e akumuluar e CEO-së dhe ekipit të menaxhimit mbetet një aset i jashtëzakonshëm, por "ndjenja e brendshme" ose ajo që funksionoi dhjetë vjet më parë nuk është më e mjaftueshme. Intuita dhe provat duhet të kombinohen.
Ekuilibri i ri qëndron në transformimin e intuitës në hipoteza që mund të testohen kundrejt të dhënave të përditësuara. Çdo vendim i rëndësishëm - hyrja në një treg, lançimi i një linje produktesh, ndryshimi i një kanali shitjesh - duhet të shoqërohet me metrika që na lejojnë të shohim shpejt nëse rruga e zgjedhur ka kuptim apo ka nevojë për përshtatje.
Në këtë kontekst, është thelbësore të përcaktohen disa tregues strategjikë për rritje të qëndrueshme : rritja reale për kanal, kostoja e blerjes dhe kthimi i investimit, rentabiliteti për linjë produkti ose segment, mbajtja e klientëve dhe normat e përsëritjes së biznesit, shpejtësia e ekzekutimit dhe cilësia operacionale, ndër të tjera. Nuk ka të bëjë me qindra KPI-të, por me matjen e asaj që bën vërtet një ndryshim.
Kalendari gjithashtu udhëheq: planifikimi në cikle të shkurtra
Të menduarit në terma tre ose pesëvjeçarësh është e arsyeshme; përpjekja për t'i zbatuar ato sikur asgjë nuk ndryshon gjatë rrugës nuk është. Planifikimi efektiv kombinon një vizion vjetor relativisht të qëndrueshëm me rishikime të shpeshta që lejojnë korrigjimin e kursit pa ndërprerje të mëdha.
Një qasje shumë e dobishme është përcaktimi i objektivave të qarta vjetore dhe kryerja e rishikimeve tremujore . Viti përcakton drejtimin strategjik dhe prioritetet kryesore, ndërsa çdo tremujor shërben për të ripërshtatur prioritetet, për të mbyllur iniciativat që nuk po japin rezultate dhe për të dyfishuar përpjekjet aty ku ka tërheqje. Kjo shmang si ngurtësinë ashtu edhe ndryshimet e vazhdueshme në drejtim.
Në këtë kontekst, përcaktimi dinamik i përparësive bëhet një disiplinë thelbësore e lidershipit . T’u thuash “jo” mundësive joshëse, por të pafokusuara, është po aq strategjike sa t’i thuash “po” një rreziku të madh. Rritja e vërtetë zakonisht vjen nga bërja mirë e disa gjërave të rëndësishme, jo nga shpërndarja e burimeve në shumë projekte të hapura që nuk përfundojnë kurrë.
Ta fillosh vitin me qartësi: çfarë të lësh pas dhe çfarë të ngjitesh lart
Fillimi i një cikli - jo vetëm i vitit kalendarik, por edhe i një tremujori të ri - është një mundësi e mrekullueshme për të rishikuar inercinë dhe për të hequr qafe bagazhet e tepërta . Po aq e rëndësishme sa përcaktimi i projekteve të reja që do të lançohen është edhe dakordësimi, me të njëjtën seriozitet, për aktivitetet, klientët ose produktet që do të lihen pas.
Ky përmirësim mund të përfshijë eliminimin e iniciativave pa ndikim, proceseve të mirëmbajtura nga zakoni ose marrëdhënieve të biznesit që konsumojnë më shumë burime sesa ofrojnë. Lirimi i kësaj hapësire është, në praktikë, ajo që ju lejon të përqendroni energjinë tuaj në një strategji koherente dixhitale ose rritjeje.
Një mjet i thjeshtë për drejtorët ekzekutivë dhe ekipet e menaxhimit është përdorimi i një liste kontrolli me pyetje para çdo cikli të ri : cilat vendime të rëndësishme nga periudha e mëparshme duhet të rishikohen, çfarë aftësish i duhen biznesit sot që nuk i kishte një vit më parë, cilat projekte duhet të shkallëzohen dhe cilat duhet të ndalen, cilat rreziqe janë bërë më të mundshme dhe si t'i zbusin ato, cilat metrika do të jenë kritike këtë herë dhe çfarë duhet të delegohet për të fituar kohë strategjike.
Të udhëheqësh rritjen do të thotë të rritesh duke i ndihmuar të tjerët të rriten.
Ekziston një ide e fuqishme dhe shqetësuese: të udhëheqësh rritjen do të thotë të pranosh që ekipi yt mund të të tejkalojë . Lidershipi i vërtetë fillon kur egoja zbutet dhe ne jemi në gjendje të festojmë kur të tjerët shkëlqejnë më shumë se ne në fusha të caktuara. Këtu matet vërtet bujaria menaxheriale.
Gabimi i zakonshëm është ngatërrimi i lidershipit me të qenit i pranueshëm. Lidershipi nuk ka të bëjë me t'u dhënë njerëzve atë që duan, por atë që u duhet të zhvillojnë , edhe nëse kjo do të thotë shqetësim i përkohshëm. Një atlet mund të dëshirojë të luajë çdo minutë, por ndoshta ajo që i duhet vërtet është më shumë stërvitje ose të punojë në aspekte specifike të lojës së tij. Mbështetja e tyre gjatë kësaj kohe "nuk ka arritur ende plotësisht" është një nga detyrat më pak të njohura, por më të rëndësishme të çdo lideri.
Lidershipi i përqendruar vetëm në të qenit i pëlqyer shpesh bëhet joefektiv, i paaftë për të vendosur kufij ose për të rritur pritjet. Lidershipi që lë një ndikim të qëndrueshëm kombinon kujdesin dhe rigorozitetin : mbështet, mëson dhe dëgjon, ndërkohë që vendos njëkohësisht standarde të larta, jep reagime të ndershme dhe nuk i shmang bisedat e vështira kur ato janë të nevojshme për rritje të ndërsjellë.
Mënyra e të menduarit: Themeli i padukshëm i lidershipit në rritje
Në një botë pas pandemisë ku mënyra se si punojmë dhe jetojmë është riformësuar , mënyra e të menduarit me të cilën përballemi me sfidat është bërë thelbësore. Nuk po flasim vetëm për optimizmin, por për grupin e besimeve, qëndrimeve, supozimeve dhe emocioneve që udhëheqin vendimet tona: çfarë mendojmë për suksesin, paratë, dështimin ose talentin.
Lajmi i mirë është se, siç tregojnë hulumtimet e Carol Dweck dhe përvoja e shumë shkollave të biznesit, mënyra e të menduarit nuk është një tipar i fiksuar . Mund të "rivendoset" dhe transformohet, siç sugjerohet nga burimet se si të jesh një person më i mirë . Njerëzit janë të ndërtuar; ata nuk janë të dënuar të përsërisin gjithmonë të njëjtat modele. Dhe e njëjta gjë vlen edhe për ekipet dhe organizatat.
Brenda këtij kuadri, mund të dallohen dy lloje kryesore të mendësive: të fiksuara dhe të rritjes . Të kuptuarit e tyre është çelësi për të diagnostikuar se çfarë nxit ose pengon zhvillimin në një kompani dhe udhëheqësit e saj.
Mentaliteti i fiksuar kundrejt mentalitetit të rritjes
Një mentalitet rritjeje buron nga një ide e thjeshtë, por e fuqishme: aftësitë mund të zhvillohen përmes përpjekjeve të qëllimshme, praktikës dhe të mësuarit. Ata që e përvetësojnë këtë mentalitet i shohin gabimet si mundësi për përmirësim, kërkojnë sfida që i nxjerrin nga zona e tyre e rehatisë dhe e shohin suksesin si rezultat të këmbënguljes dhe jo të talentit të lindur.
Njerëzit me këtë qasje kanë tendencë të favorizojnë punën bashkëpunuese, të kërkojnë reagime, të studiojnë me kuriozitet dhe të këmbëngulin edhe kur mungojnë rezultatet e menjëhershme. Ata nuk dorëzohen lehtë dhe e riinterpretojnë dështimin si informacion të vlefshëm . Figura si Michael Jordan, Albert Einstein, Steve Jobs dhe Oprah Winfrey janë shembuj të përsëritur të këtij modeli: rrethana komplekse, por një këmbëngulje pothuajse kokëfortë për të mësuar dhe për të ecur përpara.
Në ekstremin e kundërt, një mendësi e fiksuar i konsideron inteligjencën, talentin ose aftësinë si tipare pak a shumë të pandryshueshme. Nëse dikush beson se "ose je i lindur për këtë ose jo", dështimet përjetohen si vendime përfundimtare, jo si mundësi mësimi. Lindin justifikime, njerëzit kërkojnë strehim në zonën e tyre të rehatisë dhe është e zakonshme të fajësohen faktorët e jashtëm kur diçka shkon keq.
Ky lloj mendësie tenton të gjenerojë vizion tunel: problemet shihen më shumë sesa mundësitë , ankthi për bërjen e gabimeve rritet dhe reagimet refuzohen sepse interpretohen si një sulm personal. Ndonjëherë kjo përkthehet edhe në imazhin e një "gjeniu të paskrupullt" që i sheh të tjerët me përçmim, me një fokus afatshkurtër në rezultatet e menjëhershme dhe pak interes në proces ose në të ardhmen.
Si janë udhëheqësit me mendje të orientuar drejt rritjes?
Kur një udhëheqës përvetëson një mentalitet rritjeje, ky mentalitet përshkon mënyrën se si ai udhëheq dhe si lidhet me të tjerët . Ata kanë tendencë t'i shohin aftësitë e ekipit të tyre si diçka që mund të zhvillohet, jo statike; ata e kuptojnë se njerëzit mund të mësojnë nëse u jepet kontekst, mundësi dhe reagime të dobishme.
Këta udhëheqës karakterizohen nga disa qëndrime kyçe. Fillimisht, ata guxojnë të thyejnë paradigmat dhe të dalin jashtë zonës së tyre të rehatisë . Ata nuk përsërisin thjesht atë që ka funksionuar në të kaluarën, por eksplorojnë alternativa, marrin rreziqe të llogaritura dhe janë të hapur ndaj ideve të ndryshme, edhe nëse ato vijnë nga profile të reja ose fusha të tjera.
Së dyti, ata e vlerësojnë vërtet punën bashkëpunuese . Ata praktikojnë dëgjimin aktiv, vëzhgojnë me kujdes dhe përpiqen të komunikojnë qartë. Ata e kuptojnë se zgjidhjet më të mira zakonisht ndërtohen në bashkëpunim dhe se perspektivat e ndryshme janë një burim inovacioni, jo një problem që duhet të standardizohet.
Një tjetër tipar i përbashkët është përqendrimi i tyre në ofrimin e zgjidhjeve në vend që të ndalen tek problemet . Duke qenë të hapur ndaj këndvështrimeve të shumta, ata mund të integrojnë informacionin, të tolerojnë shqetësimin e mospasjes së të gjitha përgjigjeve dhe të këmbëngulin derisa të gjejnë rrugë të zbatueshme, edhe nëse kjo përfshin vendime jopopullore ose përpjekje të konsiderueshme.
Së fundmi, ekziston një lidhje shumë e fortë midis një mentaliteti rritjeje dhe empatisë . Këta udhëheqës janë vërtet të interesuar të kuptojnë sfidat e punonjësve të tyre, ata mbështesin proceset e zhvillimit me durim dhe përulësi, dhe kujdesen si për performancën ashtu edhe për mirëqenien. Përfshirja dhe kujdesi nuk shihen si një "trend", por si thelbësore që njerëzit të arrijnë potencialin e tyre të plotë.
Si të zbulohet një mentalitet rritjeje në praktikë
Përtej fjalimeve dhe prezantimeve, mentaliteti i rritjes së një udhëheqësi reflektohet në vendimet e tij të përditshme . Disa shenja të qarta përfshijnë aftësinë për të gjykuar situatat në mënyrë objektive, pa paragjykime personale të ekzagjeruara dhe gatishmërinë për të provuar gjëra të reja edhe nëse ekziston rreziku i bërjes së një gabimi.
Një ndjeshmëri ndaj çështjeve sociale dhe një perspektivë afatgjatë vërehen gjithashtu zakonisht . Këta udhëheqës nuk e shohin kompaninë thjesht si një makinë për rezultate tremujore; ata marrin në konsideratë ndikimin e veprimeve të tyre tek klientët, komunitetet dhe ekipet e tyre, dhe marrin vendime që nuk rrezikojnë të ardhmen me qëllim që të fitojnë pak më shumë në të tashmen.
Një tjetër tipar dallues është interesi i tyre i sinqertë për njerëzit: ata nuk shikojnë vetëm numrat, por edhe historitë . Ata janë të interesuar për motivimet, frikërat dhe aspiratat e atyre që punojnë me ta dhe marrin përsipër angazhime të qarta ndaj ekipeve të tyre, qëllimeve të tyre dhe veprimeve të tyre në mjedise të ndryshme ku kanë ndikim.
Personalisht, ata kanë tendencë të jenë autokritikë dhe kërkues ndaj vetes, por në të njëjtën kohë kuptues dhe modestë. Kureshtja e tyre dhe sjellja ndonjëherë shqetësuese i shtyjnë të eksperimentojnë, të pranojnë se do të bëjnë gabime dhe të jenë gjithmonë të gatshëm të ndryshojnë qasjen e tyre kur realiteti e kërkon.
Zhvillimi i Lidershipit: Nga Ngjarja në Mësim Transformues
Shumë organizata vazhdojnë të mbështeten në formatin program-ngjarje si teknologjinë e tyre kryesore të zhvillimit : tërheqje dy-ditore, seminare frymëzuese dhe module online me folës të njohur. Këto formate mund të jenë motivuese dhe mendjehapura, por provat mbi të nxënit e të rriturve janë të qarta: më vete, ato rrallë e ndryshojnë sjelljen në një mënyrë të qëndrueshme.
Hulumtimet mbi transferimin e të nxënit tregojnë se pa një dizajn të qartë për zbatimin e asaj që është mësuar në punën reale , pa mbështetje nga mjedisi dhe pa praktikë të vazhdueshme, shumica e ideve zbehen shpejt. Njerëzit e kujtojnë përvojën, por sistemi mbetet i njëjtë.
Ndryshimi i thellë kërkon që zhvillimi të jetë në përputhje me kontekstin e botës reale të organizatës dhe prioritetet aktuale . Sa më shumë programe lidershipi të jenë të lidhura me probleme konkrete që ekipet duhet të zgjidhin sot - në biznesin e tyre, në tregun e tyre, në momentin e tyre strategjik - aq më të mëdha janë gjasat për ndryshime të prekshme.
Për më tepër, është thelbësore të shmanget dizajni i tregut masiv që i trajton të gjithë pjesëmarrësit si të këmbyeshëm. Mësimi transformues vepron në dy dimensione : ai zhvillohet brenda problemit të botës reale të organizatës dhe brenda fazës aktuale të jetës së nxënësit. Injorimi i njërit prej këtyre dimensioneve zakonisht zvogëlon ndikimin e tij.
Bashkëpunimi, vetëvlerësimi dhe kultura e të nxënit
Për të ngulitur një mentalitet rritjeje në nivel organizativ, udhëheqësit duhet të krijojnë një klimë ku të mësuarit nuk është përjashtim, por normë . Kjo do të thotë që njerëzit ndihen të sigurt për të ndarë ide, për të provuar qasje të ndryshme dhe për të pranuar gabimet pa frikën e ndëshkimit.
Sesionet e rregullta dhe të planifikuara mirë të reagimeve janë një mjet i fuqishëm. Dhënia dhe marrja e reagimeve konstruktive ndihmon në identifikimin e fushave për përmirësim, përforcimin e pikave të forta dhe përshtatjen e kursit përpara se problemet të përshkallëzohen. Për më tepër, forcon kohezionin e ekipit dhe përforcon ndjenjën se të gjithë janë pjesë e të njëjtit proces rritjeje.
Kësaj i shtohet rëndësia e vetëvlerësimit të rregullt . Të ftosh secilin person të reflektojë mbi performancën, progresin dhe pengesat e tij nxit përgjegjësinë individuale dhe kolektive. Kur anëtarët e ekipit mund ta shqyrtojnë veten me ndershmëri dhe të ndajnë vëzhgimet e tyre, i gjithë grupi përfiton, duke krijuar një cikël të virtytshëm përmirësimi të vazhdueshëm.
Paralelisht, investimi në trajnime dhe zhvillim të vazhdueshëm profesional — punëtori, kurse dhe mentorim midis profesionistëve me më shumë dhe më pak përvojë — përforcon mesazhin se rritja nuk është një "shtesë", por përkundrazi një pjesë integrale e punës. Ky kombinim i mbështetjes, pritjeve të larta dhe burimeve të mirëdizajnuara është ajo që nxit një kulturë ku të mësuarit dhe udhëheqja e ndryshimit bëhen të pandashme.
E gjithë kjo krijon një tablo ku udhëheqja e rritjes do të thotë kombinimi i një strategjie të qartë, sistemeve të hartuara mirë dhe një mendësie që e sheh çdo sfidë si një mundësi për të evoluar . Kur menaxhmenti merr përsipër këtë rol si katalizator për ndryshim, përshtat sistemin që rrethon njerëzit dhe angazhohet për të mësuar të bazuar në realitetin e biznesit, rritja e qëndrueshme pushon së qeni një slogan dhe bëhet një pasojë logjike e mënyrës se si merren vendimet në baza ditore.